Desde organizaciones sociales que participan en lo público es muy fácil perder el piso y sentirse superhumanos pensando que se erradicarán los grandes problemas de la humanidad… ¿qué nos hace pensar que las organizaciones de la sociedad civil sí lo harán?
Por Diana Chavarri
Hay misiones institucionales que aniquilan toda posibilidad de éxito en organizaciones que tienen parte en temas de interés público. Y esa muerte llega lenta y tibiamente a los ánimos de quienes diariamente invierten su talento para dar vida a la organización.
He estado ahí y también he gozado lo contrario: misiones que inspiran, misiones posibles, misiones que se materializan en el diario quehacer de la dinámica organizacional. Y esas misiones llegan cálida y fervientemente a energizar los ánimos del staff y producen una sensación de éxito que se queda internalizada en las personas.
Existe una naturaleza puramente voluntaria –filantrópica– en organizaciones que participan en lo público cuando emanan del ámbito social. Debo decir que algunas están ya institucionalizadas como fideicomisos público-privados como lo son FECHAC y FICOSEC, entre otros. Con ello, los recursos que provienen de lo privado –del empresariado –, al ser colectados por el aparato recaudatorio del gobierno mediante decreto, se vuelven recursos públicos y por consecuencia, los propios fideicomisos se convierten en bienes públicos con un mandato que debe alinearse a sus correspondientes decretos de creación.
La responsabilidad del diseño de la misión organizacional recae en el órgano de gobierno de una organización: el Consejo Directivo. Idealmente ésta se acuña bajo la integración de ciertos factores: el entendimiento del contexto, la escucha de especialistas internos y externos en la problemática que se pretende atender, la escucha de las personas que son afectadas por las causas y efectos del fenómeno social, así como de otros actores que participan en el sistema.
Así, se gesta un liderazgo social de gran potencial co-creador en sinergia con otros actores (comunidad, gobierno, academia, otras organizaciones, profesionales y cooperación internacional). Se puede llegar a ser muy exitoso con en estos modelos de liderazgo social para el impacto colectivo; pero no sucede por decreto.
Es muy fácil perder el piso y sentirse superhumanos pensando que se erradicarán los grandes problemas de la humanidad: seguridad, empleo, democracia, estado de derecho, hambre, violencias, a través de limitadísimos vehículos filantrópicos y el apalancamiento del capital social de sus fundadores. Perdón, pero si el gobierno, que tiene mucho más a su disposición, además de la obligación legal, no lo logra, ¿qué nos hace pensar que las organizaciones de la sociedad civil sí lo harán? La ultra-utopía, que a veces disfraza a la ignorancia, a la soberbia, o a ambas.
El consejo de una organización civil, en un acto de responsabilidad suprema, debe no solo acuñar una misión objetiva (esa es solo el primer piso), sino comprometerse con un diseño de segundo nivel consistente en un andamiaje sólido de objetivos y líneas de acción que se desprendan de la propia misión, y que se acompañen de un puñado de variables evaluables y comunicables. La comunicación es clave para no producir desesperanza en los equipos de trabajo.
Un tercer piso sería una teoría del cambio bien diseñada, que establece los mapas de navegación organizacional y el sistema de evaluación.
The Execution Premium, libro de Kaplan y Norton debería ser lectura obligada para los líderes. Uno de sus principios es el siguiente: “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota. Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se relaciona con excelentes procesos operativos y de gobierno”. Para la reflexión.
Es frecuente que la operacionalización o táctica de implementación de la misión se quede fuera de la ecuación durante los momentos de planeación. Queda como un tema secundario, postergable, tangencial e ignorado por los consejos. Se crea, así, un vacío que generalmente es subsidiado por el equipo ejecutivo, que tiene la urgencia y responsabilidad del día a día, con la consecuente tensión permanente en la toma de decisiones.
La creación de la táctica es una etapa fundamental en la cual la participación de consejo, staff y especialistas es indispensable para la alineación de toda la organización; de lo contrario, la estrategia se fractura, la gobernanza se altera y, con ello, la posibilidad de ser exitosos.
Una de las tareas principales del consejo es apropiarse y saber comunicar la misión y la táctica al interior y al exterior de la organización. No es raro escuchar a integrantes de los consejos con discursos discordantes sobre el quehacer institucional; tampoco es raro escuchar contradicciones entre el equipo ejecutivo y entre éste y el consejo. Ni es raro observar que los discursos hacia los públicos de interés se tornen catastróficos y fatalistas desde los liderazgos cuando se establecen misiones ultra-utópicas. ¿Cómo queda la moral del equipo?
Ante la imposibilidad de abordar con efectividad misiones ultra-utópicas, ante la ausencia de una táctica congruente y ante una comunicación contradictoria, es común que la moral del equipo y la esperanza de cambio se desplomen, el sentido de logro se desdibuje, la sensación de progreso se nulifique, la percepción de insuficiencia se incremente, la frustración se magnifique, y nunca, nada, parezca ser suficiente. Pero esto es transformable; se requiere una importante inversión de energía, pero es posible. He estado ahí.
No soy ajena a estas dinámicas organizacionales. He tenido la fortuna de participar como fundadora, consejera, voluntaria y ejecutiva en alrededor de una docena de organizaciones locales y nacionales con misiones aspiracionales y esperanzadoras unas; con misiones ultra-utópicas otras y con misiones en procesos de transformación otras más. Y de lo que me he convencido una y otra vez a lo largo de década y media de trabajo en temas de liderazgo social es del valor potencial (muchas veces desperdiciado, muchas otras aprovechadas) de la participación de la ciudadanía en temas de interés público en coparticipación con los gobiernos y otros actores. Ojalá que nos tomemos más en serio el ejercicio de ese indispensable y poderoso rol; estoy segura de que nuestra realidad sería mejor.
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Diana E. Chávarri Cazaurang. Profesional que se ha desempeñado durante trece años como fundadora, consejera, directora y voluntaria de diversas organizaciones de la sociedad civil mexicanas especializadas en seguridad, justicia, empleabilidad de jóvenes en situación de riesgo, salud, desarrollo local, filantropía estratégica y fortalecimiento del tercer sector.
